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探析地铁土建工程项目的成本管理与控制

摘要：我国的工程项目是施工企业形象的延伸、是培养高素质人才的殿堂、更是企业利益的源头活水。众所周知，对于工程项目管理的重视是不可忽略的，而工程项目的管理效益大多体现于企业对于工程项目的成本预算上。本文主要对地铁土建工程项目的成本管理与控制进行了分析探讨。

关键词：地铁土建；工程项目；成本管理；对策

引言

随着社会竞争的日趋激烈，建筑行业面临着严峻的供大于求的市场现状，施工企业的盈利空间也越来越小，为了能在市场上占据有利的地位，各施工企业都在积极加强企业内部管理，尤为突出的是，着重点都放在成本管理上。如何抓好工程项目的成本管理，提高工程项目的经济效益，对于企业的发展有着现实而深远的意义。

一、工程项目成本管理与控制的重点

1、工程项目的不可逆性

工程项目作为单次收效的事业，其工作过程具有十分明显的单向性，也就是说，工程项目活动过程一般情况下是不可逆的。这种不可重复的性质也给工程项目的成本预计和资金调度带来了很大的风险性。同时，工程管理的特殊性也成为一大需要谨慎处理的问题。正因为如此，对于工程项目的成本管理和控制做得越好，对项目目标的如期实现也越有保障。工程项目成本控制应该建立在一套较为完备的成本控制制度基础上，应是完整系统。企业管理者应使得此系统贯穿于企业经营管理的全过程，涉及到企业人员的配备、物资的采购、机械设备维护、财务资金的调度安排、组织施工工程队的方方面面。

2、工程项目的系统性

工程项目是比较复杂的开放式系统，是由工作人员、科学技术、原料资金、空间时间与信息流通多个要素所组成的整体。现代系统理论为操作者更深入了解项目的系统属性提供了科学有效的方式，这样更有利于操作者从源头把握项目的自身运行规律。另外，工程项目成本管理与控制工作往往会受到外部系统的一些干扰，为了应对诸如通货膨胀、能源与交通供给的现实情况，要求系统能够正确面对且适应外部环境的影响。在企业经营的任何一环上，相关职能部门都要在工作中牢牢树立控制成本意识，要在心里明确自己的工作性质与成本间千丝万缕的联系，要密切保证每个过程成本控制目标的实现。

3、工程项目施工生产的特殊性

施工工程的产品有地点固定、体型庞大、产品结构复杂多变的特质，施工过

程之中，各类生产要素是具有流动不定性的。工程项目的实施是凭借多种工种协调运作来运行的，施工周期会受到很多自然环境的影响与干预，这些因素会对工程项目的成本造成直接或是间接的影响。企业工程项目的成本管理是在确保工程实施质量、工程期限等合同约定的前提之下，施工项目实施具体过程之中产生的各类费用。

二、工程项目成本管理与控制过程中可能出现的问题

1、工程项目成本核算的实际意义小于其形式意义

在一项工程的施工过程中，每一项工程都要设置专门人员从事预结算的工作，这类工作人员的职能是对该项工程项目的成本进行核算预算。然而有时候，这些预结算员没有将成本预算和成本核算统筹起来，造成了资金上的漏洞。这类成本运算流于形式，没有实际上的指导意义，并不利于企业对于旗下工程项目的成本控制与管理。

2、工程项目成本管理与控制的过程缺乏对质量和成本关系的正确认识

很多建筑施工企业没有对质量与成本之间的关系进行思考与认知。其中，一些企业领导者认为，对经济利益的追求是以牺牲工程质量为前提的，这些企业往往将利益最大化视为己任，不会考虑日积月累可能造成的不良影响。一旦这些建筑物发生质量安全问题，不仅会对企业的信誉造成不可磨灭的影响，也会使企业支付数额庞大的经济赔偿。相反，一些企业过分重视工程质量，合同预定好的日期将近，可是眼看建筑公司依旧延期不完工。这样不去考虑成本的行为也会导致企业工程成本的增加，还会将企业置身于违约的危险境地，削弱企业的利益增长空间，有害于企业资本积累和长远发展。

三、成本控制的关键

1、核算口径一致

预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。地铁项目部的经营部门、物资部门、财务部门每次核算分析时都是做到统一、一致。

2、成本控制实行目标管理

成本控制的最终目的是实现利益的最大化，从而实现经济效益的最优化。一旦确定了工程造价，那么成本必然是最终的决定因素。只有对成本进行良好有效的控制，才可能打开利润空间。有效的控制工程项目成本必须要执行有关的费用开支标准、工程预算定额和成本开支范围等。并且还需要制定合理的、科学的成

本计划和成本降低措施，准确、科学的合算和控制施工中的各项成本，及时有效的提供相关资料和成本分析报告，并且要同成本计划相比较，严格进行项目经济承包责任制的考核，以达到降低成本，提高经济效益的最终目的。

3、生产要素配置要合理，人料机的投入要与规模相匹配

为最大限度的节约成本，在实际操作中，要防止不必要的投入，做到定员定岗定责，管理人员能兼职的要尽量兼职，防止项目上人员和机械设备的闲置，最大限度地提高劳动生产率和机械利用率；同时又要注意对该投入的人力、设备、要舍得投入，以缩短工期，降低造价。

4、成本核算要及时，财务管理要严格

项目部坚持进行月底与季度做成本核算，及时采取措施，防止只抢进度，不计成本，工程结束才算账、先盈后亏的现象发生。严格控制各项支出，使工料机等直接费严格控制在目标成本预算之内，各种非生产性开支尽量压缩，防止铺张浪费。

四、成本管理与控制的对策

1、强化成本管理意识

项目成本控制的质量主要由项目部管理人员的成本意识所决定，相关管理部门在日常工作中应注重对项目部管理人员成本意识的培养。第一，要加强项目经理陈本管理的信心和决心；而后，要加强全体人员的成本管理意识；第三，采取有效措施进行全员工作配合提高工作效率的意识；最后，树立正确的获取更大经济效益的意识。

2、加强合同管理，增创工程预算收入

在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存。项目经营及技术人员深入研究招标文件、合同内容及清单内容，对于合同条款内容利弊做到心中有数，对于清单中亏盈项目做到掌控，正确编制施工图预算，以作为编制项目成本计划的基础与依据。把合同规定的“开口”项目，作为增加工程收入的重要方面。项目部每季度对合同执行情况进行合同履约分析，根据分析结果并采取积极主动措施。

3、建立完整的管理制度及业务流程

成本管理目标的实现是通过施工过程中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗。控制各种资源消耗，要有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制。

4、建立责权利对等的成本管理体制，澄清成本管理关系

对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。

结束语

总之，成本的管理与控制是一门将工程技术、经济、管理融为一体的时间性很强的造价活动。有效的成本控制要注重对策，并且要正确认识成本控制的关键。相关管理人员要从经济、管理、技术、法律等多方面对工程进行认识，并且要不地质钻探工艺技术中的安全与生产管理探讨断提高自身素质，从基本工作做起，注重细节管理，从最根本上保证成本控制的顺利进行，使企业最终达到利益最大化的目的。

参考文献

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