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浅谈建设工程项目管理论文

摘要：而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。就必须以成本

管理为核心。

关键词：建筑工程项目，成本管理

我国国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竟争十分激烈，随着国外工

程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竟争。建筑工程的激烈竟争，主要表现为对工程项

目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为业主提供质

量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产

品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，

而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。所以建筑施工企业在项目

施工过程中，就必须以成本管理为核心，向成本要效益。采取现代化管理方法和手段加强

工程项目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的

当务之急。

一、建筑工程项目成本的相关概念及构成。

建筑工程项目成本管理是指施工企业结合建筑本行业的特点，以施工过程中直接消耗

为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的

管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。建筑工程项目管理的最终目标是企业效益，而成本的高低则直接影响效益的多少，因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。

工程项目成本按生产费用计入成本的方法划分，可分为直接成本和间接成本;按成本

控制需要，从成本发生的时间来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本。

二、我国建筑工程项目成本管理现状及存在的问题。

中国当今尚处于经济发展阶段，有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，普

遍采用了粗放型经营战略。工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚

点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根

本目的。

目前，我国建筑工程项目成本管理普遍存在以下问题：

一项目经理的成本意识较弱。目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，或

即使有编制，也不重视施工组织设计中降低成本的措施。项目经理关心利润，却对成本开

支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基

础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以

致出现亏损时找不出问题的原因，更提不出应对的措施。

二缺乏成本的事前和事中控制。当前，许多项目部的成本管理缺乏事前和事中的控制

和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。

三缺乏必要的成本管理环节。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和

计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计

划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制，或由于成本计划编制质量不高，

无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。

三、我国建筑工程项目成本管理的相应对策。

为了解决我国建筑工程项目成本管理存在的问题，建议采用以下几方面对策：

一加强培训，提高管理人员的素质。

加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞

争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，

以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。

二建立规范、完善的成本管理体系。

遵循民主集中制、标准化和规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。

以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予管理人

员相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质

奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。形成责、权、利相结合的成本管理体制，调动职工的积极

性和主动性。

三加强质量成本管理，提高经济效益。

管理过程中，采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施

工方案和工艺技术，凭借技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制定先

进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大摘要分析可行性

并经甲方同意和签证后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严

把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。

总之，一个建筑施工企业要立足于激烈的市场竞争中，必须把工程项目成本管理作为

工程项目管理的核心，加强管理意识，注重人员的培训提高，建立健全成本管理体系，方

能以质优价廉的建筑商品赢得市场。

1.引言

一般，建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大，它涉及土建、金结、机电等数

百个子专业，要求多个专业并行交叉作业，技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大，包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统，进而

组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量，也要求项目管理系统既精干、高效，

又灵活、畅达。

2.建设工程项目过程管理的方法

项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：

2.1合同管理

合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的

中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同

管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。

2.2人力资源管理

项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发

而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实

际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配

图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。

2.3采购管理

项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不

影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计

算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。

2.4风险管理

项目风险来自各方面，市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环

境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有业主的，也有承包商的。风险

管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移如通过保险、合理磋

商合同条款等。风险管理以风险评估为依据，风险评估有SWOT优势、劣势、机会、威胁

分析、概率分析决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析方法，各自从不同视

角对项目风险作出评价。

3.建设工程项目管理的经验体会

3.1注意设计工作的综合性

进行项目工程的优化设计必须要全面，综合，方方面面都要考虑到。这主要是因为工

程建设投资是一项巨大的耗资工程，所设计到的东西比较复杂，因此必须进行总法规和考

虑，不能仅仅为了节约资金投入而忽视了设计的优化作用。要正确处理技术与经济的对立

统一是控制投资的关键环节。设计中既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求，使

项目达不到功能的倾向，又要反对重视技术，轻经济、设计保守浪费的现象。

3.2与时代同步，时刻注重更新观念

建设企业的观念更新，关键是是领导层观念的更新，以及不同的管理层次对更新项目

观念的要求是不同的，对于高层管理者，应当树立起项目管理的哲学思想，高瞻远瞩地审

视企业的战略目标，评估战略目标的实现程度，项目的支持性以现代项目的思维理念看待

和处理问题;对中层管理者，主要应注重管理流程和管理思维，注重从管理角度把握项目

的组织、规划、协调和对组织目标的保障程度;对于操作层，应主要关注于技术、技能和

操作技艺。

3.3重视建设项目管理的标准化

我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制

网络平台项目管理的效率的主要因素。在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许

多年的历史，例如德国的国家标准DIN273是建设工程费用结构的分解，它是德国最早颁

布的国家标准。

现在不仅形成了国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程

分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由ISO开发建设信息分类系统CICS的基准体系的UNICLASS系统。而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目

划分方法和编码标准都是没有的。

3.4按照计划确保工期的正常合理实施

工期管理是指计划、执行及定期检验更新土木建筑工程规划、设计、施工各阶段的工

期计划。工期管理有两个层次，第一层次是在既定资源条件下的工期计划，第二层次是探

讨合理资源条件替代变更后的缩短工期计划。二个层次应循序渐进，都是工程管理追求的

目标。工程管理最主要的目的为由全盘性的工期规划资料，探讨降低工期途径，以减少投

资风险，灵活的资金调度，减轻借贷利息负担。控制并降低工期的另一个效益为建筑设施

得以如期甚至提早使用，使资源充分利用，并可提供运营效益。良好的工期管理可以使人、机、料等资源得到合理、妥善的规划应用，避免盲目赶工，造成资源浪费。现行大多数工

地工期管理方法，为工程负责人开工前，以人力制作简单的横道图或网状图，作业项目则

以结构体施工为主，至于繁杂的装修工程都以一个作业项目，工期则为三个月或五个月等

来涵盖。

3.5重视建立建设规范化的项目管理信息化系统

建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管

理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平

台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化如WBS、CBS、OBS编码的标准化问题。

这套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现项目管理现代化和建设工程项目管理信息化的目标的。

3.6加强培养优秀的项目管理队伍

项目管理队伍是由项目高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员等组成，之所以应当重视项目管理队伍，是因为管理层不仅是相应的项目管理执行者，同时也是这一层次的决策者，决策者的水平直接影响到企业的未来，更直接影响到项目的成功与失败。企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质，技能的培养固然重要，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中。企业应当建立培训规划，规划的重点是对高层管理人员项目管理理念的培养，培养一支优秀项目管理队伍的过程也是一个“项目”，管理层的支持同样发挥着重要作用，甚至决定着该“项目”的成败。

3.7采用4D模型技术进行管理创新

4D模型是在3D模型基础上，附加时间因素，将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域，是以建筑物的3D模型为基础，以施工进度计划为时间因素，将工程的进展形象地展现出来，形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介，使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟，而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系，研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响，动态模拟相应的变化过程，最终实现优化控制和相应的资源管理。

4.结束语

综上，工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标工期、质量、费用，也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义所在。

感谢您的阅读，祝您生活愉快。