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地铁项目成本控制的思考

李丹

引言：武汉迎来新一轮的轨道交通建设，与前一轮建设高峰相比，这一轮的建设工程密集度有所提高，加入建设的施工队伍趋之若鹜，这样势必造成施工企业间更加激烈的竞争，加上业主跟严格的招投标价格控制，施工单位如何在满足各项要求的前提下，控制施工成本，提高经济效益，这就要求项目管理者对工程项目全过程进行有效的成本控制建立科学的管理体系，完善各项管理制度，细化各环节的控制，并提出具体有效成本控制方法。成本控制关系到每一环节的每一个人，全程控制，环环控制，层层控制，争取在保证质量与工期的前提下，将成本降到最低。

本项目与上海建工集团联营，对外采用劳务分包，对内采用承包公司整体承包整个车站工程土建工程的模式进行运作。工程内容主要包括车站主体结构、出入口通道、风井及所有钻孔灌注桩等项（除土方、地下连续墙分析工程外)的施工。本项目也是我们集团首次进入城市轨道交通地铁工程施工，项目合同总造价为7034 5608元。

一、地铁车站施工特点

和其他市政工程相比，地铁车站施工具有以下特点：

1.总工期长而有效工期紧

地铁工程基本都是重大工程，工期都是“后墙不倒”但由于普遍存在业主前期动迁管线搬迁及交通翻交的滞后，所以实际总工期往往要超出合同工期很多，有的甚至是合同工期的三倍，而大部分时间土建施工单位都处在等工状态，因此土建的实际有效施工期又非常的紧迫，往往需要非常规的“赶工”来完成业主的节点工期。

2.合同要求严

地铁建设是国家重点民生工程，也是造价严格控制之处。业主为了规避风险，合同条件相对较严，其中不但规定了所有因业主的原因造成的等工，以及施工期间材料价格上涨，均不予增加费用外，还规定了所有措施费一次性包干，包括对周边建筑物管线的保护及维修，这样就给图纸之外的工作量签证带来了不少困难。

3.盈利空间小

地铁施工在武汉也已将是一个成熟的工艺，业主对各施工单位的实际施工成

本都非常了解，所以招标限价往往已贴近施工成本，而由于施工总工期长，施工单位又面临了材料设备人工的价格上涨因素，加上各施工单位间的激烈竞争，第三方审计、地铁合约部核量十分严格，因此盈利空间非常小。

4.施工难度大

本站处于武汉主干道建设大道，位于市区，交通翻交复杂，周边管线建筑物较多，且紧邻基坑，控制因素多，施工难度大。

罗家庄站是2010年10月签订合同，真正开工已是2013年6月，期间武汉人工费调整两次，混凝土均价相比投标每方上涨63元，在不调整人工单价的情况下，整个车站造价盈利指数较低。

二、成本控制原则

1.全面控制原则

全面控制包括全员控制和全过程控制。

(1)全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合指标。它涉及到整个项目部的各个部门，也与每个职工的切身利益有关。因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，项目部各部门及每个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到项目部的每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

(2)全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此，成本形成的全过程（从工程施工至竣工验交）都要有成本控制的意识。

2.动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态 控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较， 检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

3.目标管理原则

成本控制必须以目标成本为根据, 对企业的各项成本开支进行严格地限制、监督和指导, 力求做到使成本发生控制在允许的范围之内, 即以最少的成本开支获得最佳的经济效益, 从而 实现成本控制的目标。同时在目标管理过程中, 可将成本目标层层分解, 落实到项目部 、分部及个人, 形成一个成本控制系统, 使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准, 便于明确各部门及个人应承担的责任。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。

4.责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在工程成本控制过程中，项目经理及各

专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

5.节约原则

节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中 经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

三、施工成本管理

在以上这些不利的前提下，如何既能确保工程质量与进度，又能控制和把握好合理的造价，从而以最低的施工成本获取最大的社会效益和经济效益，抓好管理是基础，成本控制是中心，根据工程特点，可采用了以“目标成本动态管理”为核心的全过程施工成本控制方法。

（1）施工准备阶段

开工前应主要做好以下两项工作

1.编制合理可行的目标成本

项目经理部根据中标价格，以预测的成本为依据，下浮10%左右，作为实际施工的目标成本，施工中始终围绕目标成本，进行成本控制，这样就使得工程最终的盈利目标（即中标价格与投标预测成本价之差）得以实现。

2.经营风险分析及相应对策

目标成本一旦确定后，在今后的整个施工过程中，始终要围绕这个目标开展各项工作，在实施过程中，可能会遇到什么困难，怎么解决，事先应制定相应对策，这就需要对工程特点及合同内容进行分析，排列出主要的经营风险点，并制定相应的对策，在施工前对合同内容进行了细致的研究，结合工程本身的特点，排列出了以下几项主要经营风险点并制定相应的对策。

风险1：前期工期严重滞后，造成后期非常规赶工

对策：合理安排各施工阶段的人力机械材料使用

风险2：工期长，材料价格上涨幅度大

对策：充分利用公司材料供应站的优势，在材料价格相对较低时，积极联络总包单位利用相对充裕的工程预付款，及时购进乙方需购买的材料。

风险3：基坑周围被居民楼包围，距离非常近，房屋结构差，施工过程中，不可避免的会对这些房屋产生影响，而合同中，把房屋维修的责任全部归为乙方负责。

对策：规范施工操作规程，联络总包单位监督地下连续墙单位的施工质量，减少漏水，泥土流失，加快基坑开外及支撑速度，可改坑外降水为坑内降水，总之运用施工和技术的手段，从源头上控制施工对周边房屋的影响，在施工前，对周边建筑物事先进行入户监测，在施工过程中加强监测，发现险情立即采取相应措施，以减少后期对房屋的维修成本。

风险4：工程量变更较大

地体车站的招标图，和实际施工图往往有较大的变更，而中标合同往往又是总价包干合同，在这种情况下，怎样在符合合同条款的情况下，使得这些变更工作量成为工程盈利，也是事先应做好的准备，否则，这些变更工作量反而会成为一个巨大的亏损点，

对策：及时收集第一手资料，做好重大变更设计手续，与设计院及业主沟通，尽量使每一项变更都能以设计蓝图形式出现，这样在决算时，就可利用合同条款中“重大设计变更”这一点增加费用，对一些小的局部变更，也应根据合同条款，在可索赔范围内，做好索赔签证手续。

（2）施工阶段

1.责任制的落实

成本控制的成败关键在于施工阶段的过程控制，过程控制的有效开展，前提是落实各项责任制，项目经理部成立以项目经理为第一责任人，由生产经理、技术负责、安全文明施工主管为成员的项目成本控制领导小组，项目经理部其他成员包括材料员、施工员、质量员等全员参与目标成本过程控制，将目标成本逐项分解到各岗位和部门，明确岗位职责和操作流程，责任到人，纳入每个人的绩效考核，成本控制关系到每一个人，项目部每个人都有责任关心、关注成本控制。

2.动态管理制度

施工过程中有很多不可预见因素，因此必须对整个成本进行过程上的动态管理，必须建立详细和可操作的动态成本信息系统，以及保持动态的监控，必须在各部门建立起动态成本台账，确保各部门发生的成本能及时反映，必须在各阶段

对动态成本进行分析和总结，通过实际成本和目标成本的实时比较，进行盈亏分析，找出实际操作中的薄弱环节和失误，及时做出相应的对策，在下阶段的施工中，予以纠正补救，必要时也可及时调整成本控制计划，使之能真实反映成本控制现状，

3.目标成本过程控制的主要方法

1）慎重选择分包商。对主要的分包商，成立以项目经理为组长，公司各职能部门为组员的评判小组，对分包商的资质，管理能力，人员材料设备情况进行考核，综合考虑他们的商务报价及技术方案，最终确定一家施工能力强，价格相对合理的分包队伍。

2）抓好分包合同管理。在签订分包合同时，应善于规避总包合同风险，应善于把业主对总包的“不合理”要求全部或部分转移到分包合同中去，使分包和总包共同承担工程经营风险，在合同执行过程中，应有效控制各类合同外工程量签证，总包应做到事前把关，主动监控，严格审核，杜绝工程量重复计算，减少不必要的工程费用支出，避免目标成本失控。

3）材料设备成本控制。本工程钢筋、防水材料由业主提供，商品混凝土业主指定，在材料设备使用上，应根据工程的不同阶段，及时列出所需材料及设备清单，按工程实际进度，合理安排采购数量，及具体进场时间，防止挤压或造成窝工现象，规范收发料制度，及废旧材料处臵制度，最大限度的减少材料损耗，合理调配工地现场的大型机械设备，使其发挥最大的效能。目前本车站材料设备运转良好，几乎无吊车窝工现象。钢筋进场及时合理，废材率极低。商品混凝土实际用量比理论用量有节余。

4）优化设计方案。对于固定单价的合同，应该在保证工程安全的前提下，减少诸如地基加固、封堵墙、结构的含筋量，且应找出充分理由，使业主，设计增加那些投标单价相对较高的工序工程量。

5）加快施工进度。适当增加人力及材料设备的投入，以收到成倍缩短工期的效果，从而在整体上大大降低，如周转材料及大型设备的使用成本，也能有效降低项目部的管理费。

6）提高施工质量（特别是地墙结构的施工质量影响到后续我方施工），减少由于地墙渗水而造成的堵漏，甚至是抢险的费用，减少结构的后续修补费用，这些费用控制不好，也往往是造成工程亏损的重要因素之一。

7）合理使用工程款。原则上不向分包队伍支付各类预付款，工程进度款支付不大于70%，对于甲控材料，如混凝土，应让他们承担更大的资金压力，原则上应避免出现支出大于收入的现象，以减少财务成本。

8以开展节约型工地为抓手，努力降低工程的管理费用，做到节约每一度电，