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浅谈地铁车站施工成本控制

摘要：本文紧密结合地铁车站的施工，根据其各种特点，阐述了地铁车站在投标阶段、施工前阶段、施工阶段、决算阶段成本控制经验和办法，这对今后承接新一轮轨道交通建设任务的施工企业控制成本具有极大的借鉴意义。

关键词：地铁车站特点成本控制管理

随着世博会的结束，上海又将迎来新一轮的轨道交通建设。和前一轮建设高峰相比，这一轮的建设工程密集度将有所降低，而欲加入建设的施工队伍又不会明显减少，这样势必造成施工企业间更加激烈的商务竞争，加上业主更严格的招投标价格控制，施工单位如何在满足各项要求的前提下，控制施工成本，提高经济效益，这就要求项目管理者对工程项目全过程进行有效的成本控制，完善各项管理制度，细化各环节的控制。下面笔者根据在地铁车站施工中的经验谈几点粗浅体会。

一、地铁车站施工的特点

和其他市政工程相比，地铁车站施工具有以下特点：

1、总工期长而有效工期紧

地铁工程基本都是市重大工程，工期都是“后墙不倒”。由于普遍存在业主前期动迁、管线搬迁及交通翻交的滞后，实际总工期往往要超出合同工期很多，有的甚至是合同工期的三倍。大部分时间土建施工单位都处在等工状态，因此土建的实际有效施工期又非常的紧迫，往往需要非常规的“赶工”来完成业主的节点工期。

2、合同要求严

业主为了规避风险，合同条件相对较严。不但规定了所有因业主的原因造成的等工以及施工期间材料价格上涨均不予增加费用外，还规定了所有措施费一次性包干，包括对周边建筑物管线的保护及维修，这样就给图纸以外的工作量签证带来了很大的困难。

3、盈利空间小

地铁施工在上海是一项成熟的工艺，业主对各施工单位的实际施工成本都非常了解，所以招标限价往往已贴近施工成本；由于施工总工期长，施工单位又面临了材料、设备、人工的价格上涨压力；加上各施工单位间的激烈竞争，所以盈利空间非常小。

4、施工难度大

我公司基本承担了施工难度较大的车站，如两线、三线换乘，基坑开挖深度大，往往需要采用逆筑法施工，工程往往地处闹市，交通翻交复杂，周边管线、建筑物较多，且紧邻基坑，因此施工难度非常大。

二、成本管理

在以上这些不利的前提下，如何既能确保工程质量与进度，又能控制和把握好合理的造价，从而以最低的施工成本获取最大的社会效益和经济效益，成本控制是关键。根据地铁车站工程特点，我们采用了以“目标成本动态管理”为核心的全过程施工成本控制方法，收到了较好的效果。

（一）投标阶段

一个工程的盈利投标价格的确定是关键。为了使投标价格与公司实际成本相符，我们制定了专业招投标人员与施工第一线人员相配合共同参与招投标的原则。由专业技术人员根据施工规范，结合施工第一线施工员的施工经验，编制合理的技术方案；专业预算员根据技术方案，按定额编制预算价格；由项目经理部负责按以往施工经验及价格水平预测实际施工成本，根据预算价格和实际成本间的差异做相应调整，期间结合使用各类投标技巧。比如对于单价包干合同，我们有意识的降低那些今后可能技术优化，工程量减少的工序的单价，如地基加固、井点降水；而抬高今后可能增加工程量的工序单价，如地墙封堵墙等。经过调整后，使投标价格基本符合公司实际施工成本，最终由公司领导根据市场营销策略最终定价。这样做的最大好处是，避免了以往只是由专业的招投标人员在办公室里“闭门造车”而使投标价格远离实际成本。

（二）施工前阶段

开工前应主要做好以下两项工作

1.编制合理可行的目标成本

项经部根据中标价格，以投标前预测的成本为依据下浮10%左右，作为实际施工的目标成本。施工中始终围绕目标成本进行成本控制，这样就使得工程最终的盈利目标（即中标价格与投标预测成本价之差）得以实现。

2.经营风险分析及相应对策

目标成本一旦确定后，在今后的整个施工过程中，始终要围绕这个目标开展各项工作。在实施过程中，可能会遇到什么困难，怎么解决，事先应制定相应对策，这就需要对工程特点及合同内容进行分析，排列出主要的经营风险点，并制定相应的对策。如地铁8号线耀华路车站，我们在施工前对合同内容进行了细致的研究，结合工程本身的特点，排列出了以下几项主要经营风险点，并制定相应的对策。

风险1：前期工期严重滞后，造成后期非常规赶工。

对策：合理安排各施工阶段的人力、机械、材料使用。

风险2：工期长，材料价格上涨幅度大。

对策：充分利用公司材料供应站的优势，在材料价格相对较低时，利用相对充裕的工程预付款，及时购进钢材等主要材料。

风险3：基坑周围被居民楼包围，距离非常近，房屋结构差，施工过程中不可避免的会对这些房屋产生影响，而合同中把房屋维修的责任全部归乙方负责。

对策：规范施工操作规程，提高地下连续墙的施工质量，减少漏水、泥土流失，加快基坑开挖及支撑速度，改原坑外降水为坑内降水。总之，运用施工和技术的手段，从源头上控制施工对周边房屋的影响。在施工前，对周边建筑物事先进行入户监测，在施工过程中加强监测，发现险情立即采取相应措施，以减少后期对房屋的维修成本。

风险4：工程量变更较大

地体车站的招标图和实际施工图往往有较大的变更，而中标合同往往又是总价包干合同。在这种情况下，怎样在符合合同条款的情况下，使得这些变更工作量成为工程盈利，也是事先应做好的准备。否则，这些变更工作量反而会成为一个巨大的亏损点，

对策：及时收集第一手资料，做好重大设计变更手续，与设计院及业主沟通，尽量使每一项变更都能以设计蓝图形式出现，这样在决算时，就可利用合同条款中“重大设计变更”这一点增加费用；对一些小的局部变更，也应根据合同条款，在可索赔范围内，做好索赔签证手续

（三）施工阶段

1. 责任制的落实

成本控制的成败，关键在于施工阶段的过程控制。过程控制的有效开展，前提是落实各项责任制。项经部成立以项目经理为第一责任人，由经营主管、技术负责、生产副经理、书记（安全文明施工主管）为成员的项目成本控制领导小组，项经部其他成员包括材料员、设备员、质量员等全员参与目标成本过程控制。将目标成本逐项分解到各岗位和部门，明确岗位职责和操作流程，责任到人，纳入每个人的绩效考核。

2. 动态管理制度

施工过程中有很多不可预见因素，因此必须对整个成本进行过程上的动态管理。必须在各部门建立起动态成本台账，确保各部门发生的成本能及时反映；必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，通过每月编制《工程目标成本执行情况表》、《工程成本动态分析表》、《工程资金动态分析表》等表式，使实际成本和目标成本实时比较，进行盈亏分析，找出实际操作中的薄弱环节和失误，及时做出相应的对策，在下阶段的施工中予以纠正补救，必要时也可及时调整成本控制计划，使之能真实反映成本控制现状。

3. 目标成本过程控制的主要方法

1）慎重选择分包商。对主要的分包商，如结构、地墙、土方开挖、支撑、井点降水采用公司内部招投标形式。成立以项目经理为组长，公司各职能部门为组员的评标小组，对参与投标的分包商的资质，管理能力，人员、材料、设备情况进行考核，综合考虑他们的商务报价及技术方案，最终确定一家施工能力强，价格相对合理的分包队伍。

2）抓好分包合同管理。在签订分包合同时，应擅于规避总包合同风险。应擅于把业主对总包的“不合理”要求全部或部分转移到分包合同中去，如等工、赶工、材料人工设备费上涨、管线建筑物保护、文明施工、产品质保等产生的成本增加，使分包和总包共同承担工程经营风险；在合同执行过程中，应有效控制各类合同外工程量签证，总包应做到事前把关，主动监控，严格审核，杜绝工程量重复计算，减少不必要的工程费用支出，避免目标成本失控。